En este sentido, el “trabajo en equipo”… - es valioso y escaso
- se puede tornar estructural
- puede resultar difícil de imitar
- y difícilmente transferible de una organización a otra.
aExpectativas de excelencia
En este sentido, el “trabajo en equipo” incide positivamente sobre: - la calidad de los procesos
- la satisfacción e implicación de los individuos
- la flexibilidad y la cultura organizativa
Expectativas de los individuos
Cuando un individuo ingresa en un equipo de trabajo automáticamente elabora una especie de “contrato psicológico” similar al que tiene lugar cuando ingresa en una organización.
En este sentido, el individuo espera…
- remuneración adecuada
- posibilidad de aportar sus intangibles y servir a la organización
- aprendizaje y desarrollo profesional
- integración en un grupo y relaciones sociales satisfactorias
ni vidas sin importancia, tampoco existe trabajo insignificante.
Elena Bonner
Uno de los serios problemas que afrontan muchos jefes y gerentes tratando de ejercer un liderazgo proactivo, motivador, participativo y conduciendo eficientemente un equipo de trabajo, es la comunicación. Muchos no la saben manejar dando paso muchas veces a la desmotivación, la poca participación, y a los conflictos que afectan seriamente el comportamiento del grupo, más, cuando todos requieren estar informado de las decisiones que se toman y en donde está involucrado el equipo, sobre todo en participar en los planes y objetivos de la empresa.
Justamente al respecto de ello, Holmes Paz Quiñónez, señala, que ningún equipo puede surgir por sí mismo; uno debe trabajar con los empleados para comunicar y explicar algunos factores:
Cómo espera que trabajen,
En que difiere el nuevo método de funcionamiento respecto al que estaban acostumbrados,
Dónde pueden solicitar ayuda,
Cómo funcionará el nuevo equipo al trabajo
Es fundamental saber comunicar, guiar y facilitar, y no solamente concretarse en dirigir el trabajo de su equipo. La comunicación en la organización, juega el mismo papel que la sangre en el cuerpo humano, viaja y deja su información en cada célula de la empresa.
No es menos considerar los problemas de comunicación que se presentan frecuentemente en un equipo de trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas por el líder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y responsable. Hay aspectos de actitudes y comportamientos de comunicación que generan entropía en el interior del grupo tales como:
El infantilismo
El sentimentalismo
La histeria
El egocentrismo
La aplicación de la Ventana de Johari permite y facilita el descubrimiento individual y grupal de estos y otros problemas que pueden llevar al deterioro de las relaciones en el equipo. La gerencia debe estar atenta en la forma como se está comunicando, que realmente se logra de ella, como incide en el comportamiento del equipo de trabajo, como percibe el grupo la comunicación.
El arte y la técnica de la comunicación supone una profunda actitud de cambio. Este cambio debe ser promovido por el líder o administrador que, si es necesario, requerirá el asesoramiento de Psicólogos o especialistas en el tema.
"Escucho y olvido, Leo y comprendo, Veo y recuerdo, Hago y aprendo"
Una persona aprende
el 20% de lo que ve,
el 20% de lo que oye,
el 40% de lo que ve y oye simultáneamente
y el 80% de lo que vivencia o descubre por sí misma
(National Training Laboratories, 1977).
Cuando se busca un cambio, da más resultado transitar por propias experiencias que nos muestren su necesidad.
Esto se puede lograr a través de la realización de ejercicios, simulaciones o dinámicas con sentido, que busquen la asimilación de los principios y los ponga en práctica, desarrollando competencias personales y
profesionales...
En lugar de limitarnos a la exposición de conceptos solamente, con las experiencias vividas y el adecuado proceso de reflexión, es posible un profundo desarrollo y refuerzo de habilidades, para conseguir dar un verdadero cambio de actitud (conjunto de pensamientos, sentimientos y comportamientos).
Y así cada uno, con sus experiencias, descubren por si mismo, los conceptos y criterios que quiere reforzar y mejorar...
1.Enredado: El líder 2.0 nace de la red, en la red y para la red. No me refiero necesariamente a Internet, sino a cualquier red humana e general. El líder 2.0 no tiene cabida en una jerarquía sino en una redarquía. El liderazgo 2.0 es liderazgo en red
2.Carismático: El líder 2.0 no lo es por nombramiento ni puede autoproclamarse como tal. Su liderazgo le es otorgado por la red; es el resultado agregado de las voluntades individuales de los miembros de la misma. Es un liderazgo basado en la influencia, no en el poder
3.Líquido: El liderazgo 2.0 es fluido, cambiante. Está sujeto a las permanentes fluctuaciones de la red y puede oscilar muy rápidamente entre valores relativamente alejados entre sí. Es un liderazgo vivo alimentado por la conversación
4.Adhocrático: El liderazgo 2.0 no es un atributo de la persona sino del rol o roles que dicha persona es capaz de desempeñar en cada red en función de sus capacidades. Es una meritocracia contextual, ya que el líder suele ser quien mejor hace algo en un contexto (red) determinado ante una necesidad determinada
5.Distribuido: Por ser adhocrático, el liderazgo 2.0 está distribuido entre los miembros de la red y puede recaer sobre cualquiera de ellos en función de las circunstancias y las necesidades. El líder 2.0 cede y comparte su liderazgo con quien mejor uso de él puede hacer en cada momento
6.Colaborativo: La conversación es la esencia del liderazgo 2.0. El líder 2.0 escucha y participa en la conversación generando y aportando a la misma contenidos de valor para la red, ya que opera en el paradigma de la abundancia, en el cual el conocimiento sólo aporta valor en la medida en que es compartido
7.Conector: El líder 2.0 conecta a las personas con la información que buscan o necesitan; franquea las barreras que dificultan o impiden el intercambio de información y aprovecha y promueve el uso de la tecnología para potenciarlo
8.Transparente: Más allá de la autenticidad o el ser genuino, el líder 2.0 no sólo es transparente sino que fomenta esa transparencia a su alrededor mediante la empatía, la simplicidad y la libertad
9.Artesano: El líder 2.0 disfruta de su trabajo y de la calidad del mismo (ética hacker) e inspira a otros a recuperar la satisfacción y el orgullo producidos por el trabajo bien hecho
10.Innovador: El líder 2.0 fomenta la diversidad, el emprendimiento, la curiosidad, el cuestionamiento del status quo y la destrucción creativa, entre otras actitudes, en un compromiso constante con la innovación
Es una gran contradicción de la administración de personal el contratar a personas inteligentes para después decirles paso a paso que hacer o coartarles su creatividad. Pero también es un gran reto administrar a los ‘genios‘ que tienes trabajando en tu equipo. Las personas en tu departamento que tienen la mayor capacidad para contribuir al logro de los objetivos de tu organización no son necesariamente los que tienen los títulos universitarios o la educación más impresionante, pero, también es probable que no sean las personas más fáciles de liderar.
¿Como liderar a tus subordinados más inteligentes para obtener lo mejor de ellos?
• Explica las cosas y persuádelos, no solo les digas qué hacer. Las personas inteligentes no toman la palabra del líder por su valor nominal, necesitan entender porque se les está pidiendo que hagan algo. La gente inteligente tiene un pensamiento más crítico, por eso necesitan entender el porqué de las cosas que les piden que hagan.
• Haz uso de tu experiencia, pero no eches por delante tu jerarquía. La gente inteligente no se impresiona con los títulos en el organigrama, la única jerarquía que respetan es la de la razón. Para las personas inteligentes no hay tal cosa como el “magister dixit”, los argumentos de autoridad no son suficientes para ellos.
• Di que hacer pero no les digas cómo hacerlo. La gente inteligente disfruta de averiguar cómo hacer las cosas y casi siempre se levantan a la altura del desafío. Una de las ventajas de tener de tener gente inteligente en tu equipo es la creatividad, lo la limites, encáusala para el logro de objetivos.
Adaptado de "Leading clever people" de Gareth Jones
La convivencia de las distintas generaciones en el trabajo
Estudios recientes analizan como se relacionan las distintas generaciones en las empresas y como éstas deben tener en cuenta este análisis a la hora de contratar y retener a su personal.
Según estudios realizados por la consultora Penna y el Charterer Institute of Personnel and Development los trabajadores de la generación Y son definidos como egoístas, “trepas”, lobos solitarios, poco dispuestos a comunicarse con los demás y muy pobres trabajando en equipo.
Desterrando mitos:
1. Por ejemplo, todos los temas relacionados con el medio ambiente y la responsabilidad social de las empresas se suelen considerar territorio de la Generación Y (entre los 20 y los 30 años). El estudio, sin embargo muestra que los “Baby Boomers”, quienes tienen entre 45 y 60 años, son los que más tienen más en cuenta la posición de las empresas respecto a estos dos temas cuando están inmersos en un proceso de selección de personal.
2. Otro de los mitos que desmonta este informe es respecto al egoísmo de los trabajadores de la Generación Y, que suele ser llamada la generación “mi”, porque, en teoría, se rigen sólo por necesidades y demandas individuales. Sin embargo, la encuesta de Pennas muestra que su perfil busca más empresas donde se puedan sentir parte de un equipo y hacer amigos.
3. Se suele decir, igualmente, que a los trabajadores de la Generación Y les gusta tener el control de su propia carrera profesional. Esto puede ser cierto, pero son los “Baby Boomers” quienes menos felices se sienten con sus oportunidades de desarrollo personal.
4. Esto último enlaza con la idea de que la Generación Y es poco constante, leal y que siempre está dispuesta a cambiar de empresa si su carrera se ve favorecida. Pues bien, según la encuesta de Pennas, la mitad de los entrevistados de esta generación dijeron que sus planes eran estar los próximos cinco años con su empresa actual.
Otras investigaciones han demostrado que cada generación tiene diferentes actitudes respecto a su trabajo.
Cada generación difiere sobre sus lealtades y cómo va a ser su progresión. Sus puntos de vista quedan definidos por sus años de formación y por la naturaleza de economía cuando se incorporan a la mano de obra.
El estudio "El lado oscuro del carisma" categoriza a los malos jefes en estereotipos que tienen mucho que ver con Burns, Pelopunta y Scott y explica cuál de estas personalidades es la más nefasta.
El estudio de la psicología de la gestión fue escrito por Robert Hogan, Robert Raskin y Dan Fazzini, de la Universidad de Florida, y se convirtió luego en una referencia de culto para las investigaciones académicas sobre el derrumbe del gigante energético Enron.
¿Cuáles son las tres categorías de jefes nefastos? Una es la del "High Likability Floater": el "flotador agradable", que va subiendo escalones en la organización empresarial gracias a que jamás toma decisiones difíciles ni se hace enemigos.
Como el jefe del personaje de historietas Dilbert, se caracteriza por ser un inútil que termina siendo favorecido por sus superiores para evitar serruchadas de piso más adelante y bloquear el ascenso de rivales más peligrosos. Su especialidad: dar la mano y sonreir en los cócteles de aniversario de la empresa.
El segundo prototipo de jefe nefasto es el que los académicos de Florida llaman "Homme de ressentiment", quien se la pasa nadando bajo la superficie, pensando mal de los demás y preparando complots contra sus enemigos. El señor Burns, ni más ni menos.
Pero el líder más dañino para las organizaciones, el Tiranosaurus Rex de los jefes destestables es, según esta investigación, el "manager narcisista". El término narcisista fue acuñado para referirse a una condición clínica que denota un enamoramiento de uno mismo en 1898 por Havelock Ellis y luego difundido en los trabajos de Sigmund Freud.
Los líderes narcisistas son arrogantes, usan gestos gradilocuentes y necesitan permanentemente que los halaguen. Todo esto cubre, en el fondo, una elevada inseguridad y una frágil autoestima, que los lleva a menudo a actitudes hostiles con sus empleados. Michael Scott, el líder que personifica el genial comediante Steve Carrell en la versión norteamericana de The Office es un animal arquetípico de esta especie.
* La cátedra de motivación del personal del Sr. Burns. iEco Suplemento del Diario El Clarín. Obtenido el 6 de setiembre de 2010, desde http://www.ieco.clarin.com/economia/catedra-motivacion-personal-Sr-Burns_0_165300010.html
" La gente se ve promocionada hasta su nivel de incompetencia"
Un profesional, estudiante de calificaciones excelentes, entró a trabajar en una empresa y no tardó en ser despedido...
Y es que «aunque desempeñaba brillantemente su trabajo era incapaz de cumplir las órdenes que se le daban. Por más que se le dijera cómo debía llevar a cabo un determinado proyecto, él siempre lo hacía a su modo y, cuando se le recriminaba por no haberse atenido a las especificaciones dadas, reaccionaba a la defensiva.
Era incapaz de aceptar una crítica y todo lo tomaba como si se tratara de un ataque personal...
La persona que asciende a causa de sus conocimientos técnicos se encuentra súbitamente en la situación, nueva para él, de tener que dirigir a otras personas, es algo que explica por qué el entorno laboral se halla tan saturado de malos jefes.
Una aplicación del "principio de Peter" —que afirma que la gente se ve promocionada hasta su nivel de incompetencia— al mundo laboral.
Habiendo tenido acceso a directores empresariales de todo el mundo, y tras haber estudiado el funcionamiento de más de quinientas organizaciones, Goleman revela las aptitudes que definen a los profesionales más competentes. Su conclusión es que, desde los puestos de trabajo más modestos hasta los altos cargos directivos, el factor determinante no es ni el cociente intelectual, ni los diplomas universitarios, ni la pericia técnica: es la inteligencia emocional.
Autoconciencia, autoestima, autocontrol, empatía, dedicación, integridad, habilidad para comunicar, pericia para iniciar y aceptar cambios: Goleman demuestra que éstas son las competencias más relevantes en el ámbito laboral. Los profesionales más brillantes destacan no sólo por sus logros personales, sino por su capacidad para trabajar en equipo, para maximizar la producción del grupo. Por contra, los profesionales incapaces de afrontar los cambios o conflictos resultan tóxicos para la organización entera.
Afortunadamente, y como lo prueban los últimos estudios en conducta humana y neurociencia, todos tenemos el potencial de mejorar nuestra inteligencia emocional en cualquier momento de nuestra carrera.
Las habilidades emocionales y sociales básicas definidas por Goleman son:
• Conciencia de sí mismo: Capacidad de saber lo que estamos sintiendo en un determinado momento y de utilizar nuestras preferencias para guiar la toma de decisiones basada en una evaluación realista de nuestras capacidades y en una sensación bien asentada de confianza en nosotros mismos.
• Autorregulación: Manejar nuestras emociones para que faciliten la tarea que estemos llevando a cabo y no interfieran con ella; ser conscientes y demorar la gratificación en nuestra búsqueda de objetivos; ser capaces de recuperarnos prontamente del estrés emocional.
• Motivación: Utilizar nuestras preferencias más profundas para encaminarnos hacia nuestros objetivos, ayudarnos a tomar iniciativas, ser más eficaces y perseverar a pesar de los contratiempos y las frustraciones que se presenten.
• Empatia: Darse cuenta de lo que están sintiendo las personas, ser capaces de ponerse en su lugar y cultivar la relación y el ajuste con una amplia diversidad de personas.
• Habilidades sociales: Manejar bien las emociones en las relaciones, interpretando adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar fluidamente; utilizar estas habilidades para persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas; cooperar y trabajar en equipo.
(*) Nota de la Práctica de la Inteligencia Emocional, Daniel Goleman.
La relación entre un jefe y su asistente tiene mucho de las complicaciones que se generan en una pareja.
En muchas empresas, los jefes delegan prácticamente todos los aspectos de los negocios en sus asistentes... y ellos no los defraudan. Por otra parte, muchas asistentes se quejan de falta de reconocimiento y prefieren intentar conseguirlo en otra empresa. Una vez que su mano derecha se va a otra empresa donde se sentirá más apreciad@, usted ya no lo podrá recuperar. Si usted quiere retener a su asistente, no lo deje de lado al momento de evaluar beneficios para el personal (incluyendo posibilidades de capacitación, flexibilidad horaria, actividades de team-building, etc.) y mantenga su sueldo a niveles del mercado.
A menudo se invierte dinero en enviar personal clave a seminarios y conferencias y se invierte poco y nada en capacitar a los asistentes administrativos o secretarias.
Las áreas más importantes en que necesitan capacitación son generalmente las habilidades vivenciales.... comunicación, manejo de gente, actitud, etc.
Cada cual tiene sus razones ir a trabajar todos los días...
Conocer las razones de porque la gente lo hace es el primer paso para motivarlos y desatar todo su potencial...
Muchos especialistas del comportamiento en las organizaciones, han intentado explicar este fenómeno... Estan los enfoques tradicionales (Maslow y la jerarquía de las necesidades, Herzberg y su teoría de la Higiene) y los más actuales e influyentes que consideran expectativas, metas y logros ... (Vroom, Latham, McClelland)...
Sin embargo, ninguna teoría puede por sí sola brindar todas las respuestas ...
Conocemos que nos motiva a nosotros...?
Si muchas veces nos resulta difícil responder a esta pregunta, como podemos saber que motiva a los demás...?
El camino, quizás, sería saber quiénes somos, , cuáles son nuestros valores, aspiraciones e intereses....
Y así...
Quiénes son los otros, sus valores, aspiraciones e intereses...
para ir acercarnos ...
De esta investigación surgen respuestas que pueden clasificarse dentro de una o varias de tres clases de motivación:
1.Satisfacer necesidades intrínsecas de las personas,
2.Resolver aspectos materiales o contextuales, y
3.Ayudan a esa voluntad que algunos tienen de trascender y dejar una huella en el camino.
