2.12.10

Estrés... (2)


  Vive ahora. Preocúpate del presente antes que del pasado o del futuro.

·        Deja de imaginar cosas. Experimenta lo real...
·        Deja de pensar en cosas innecesarias. En lugar de ello, gusta y mira...
·         Expresa en vez de manipular, explicar, justificar o juzgar...
    Entrégate a la desazón y al dolor de la misma manera en que te entregas al placer. No limites tu conciencia...
·         No aceptes otros deberes ni deberías más que los que tu te impongas. No adores a ídolo alguno...
·         Asume plena responsabilidad por tus acciones, sentimientos y pensamientos...
·         Acepta ser como eres...

Estrés ... (1)

  La vida diaria se ha convertido en una sucesión de compromisos ineludibles que transforman la vida en un trámite aburrido y monótono.

Ir a dormir a la noche con la sensación de no haber tenido tiempo para uno mismo y pensar que al día siguiente será igual, puede ocasionarnos trastornos físicos y mentales importantes; y el sentimiento permanente de no poder salir de ese círculo vicioso puede producirnos fobias y ataques de pánico.

Hay un modo de seguir con la rutina sin enfermarse, pero lo más importante siempre será darse cuenta que no se puede seguir viviendo de esa manera.
El apuro es el que aliena, no permitiendo vivir el momento presente porque la mente ya está en el próximo.
Desde la mañana hay que disminuir el ritmo, caminar más despacio, prepararse para las ocupaciones del día con tiempo, saborear el desayuno sentado y programar el día reservando un momento para algún tipo de recreación, aunque sea breve.
Si es necesario, levantarse unos minutos antes puede ayudar a producir estos cambios.
Aligerar las agendas es beneficioso, o sea, pasar actividades para los días subsiguientes y no tratar de hacer todo ese día para después no tener compromisos, porque éstos se multiplican en la medida que hay tiempo disponible.
Caminar todos los días media hora, lo pueden hacer hasta las personas más ocupadas si se lo proponen. Por ejemplo, dejando el auto más lejos, o bajándose del ómnibus varias paradas antes.
La relajación es un método que libera a una persona del estrés diario y modifica el patrón de comportamiento habitual, que pasa a ser de acelerado y atropellado a más lento, atento y concentrado.

Relajarse de cabeza a pies cinco minutos por día es bueno, quince es mejor y veinte minutos es excelente y puede hacerse en cualquier lugar, inclusive sin cerrar los ojos, con la vista fija en un punto.

No solo se puede evitar el estrés sino que se puede estar mucho más alerta y resultar mucho más creativo y productivo.

El estrés, el comportamiento apurado y ansioso, se contagia a toda la familia que sin darse cuenta adopta el mismo ritmo.

Las comidas tienen que ser oportunidades para compartir con otras personas y es preferible comer la mitad en forma muy lenta, que todo el plato apurado. La digestión s hará de ese modo de una manera normal y sin ningún trastorno digestivo posterior.

Es estrés se asocia con la actitud competitiva y las expectativas desmedidas. La realidad sin embargo se impone y es importante tomar conciencia que de nada valen los objetivos cumplimos si estamos enfermos o muertos.

Además, todos sabemos que cada objetivo que se cumple es necesariamente el comienzo de otro nuevo, porque la elaboración de proyectos es lo que permite desarrollar la creatividad, sin embargo, si el interés está centrado en el cumplimiento de los objetivos y no en el proceso, cualquier actividad genera estrés.

Las reacciones violentas producen estrés. La gente está demasiado acostumbrada a reaccionar agresivamente ante los errores de otros o cuando la realidad no se ajusta a lo que piensa. Nadie es perfecto, ni siquiera uno mismo, de manera que si somos conscientes nos daremos cuenta que lo que le recriminamos a los otros, lo hemos hecho anteriormente muchas veces nosotros.
El estrés se produce cuando uno se adelanta a las cosas, quiere ganarle al tiempo y huye para adelante con la sensación de que se está perdiendo algo.

Cada día es único y diferente, aunque pueda parecer igual y rutinario. Es importante prestar atención a las cosas que ocurren a nuestro alrededor, salir de uno mismo para poder percibir a los demás. Intentar ser útil, solidario y ayudar a otro puede mejorar la calidad de vida.(http://psicologia.laguia2000.com)


30.11.10

Las paradojas actuales. Tiempos actuales.

 
La paradoja de nuestro tiempo es que tenemos edificios más altos y temperamentos más reducidos. Carreteras mas anchas y puntos de vista más estrechos. Gastamos más pero tenemos menos, compramos más pero disfrutamos menos. Tenemos casas más grandes y familias más pequeñsas. Mayores comodidades y menos tiempo. Tenemos más grados académicos pero menos sentido común. Mayor conocimiento pero menor capacidad de juicio, más expertos pero más problemas. Mejor medicina pero menor bienestar.
Bebemos demasiado, fumamos demasiado, despilfarramos demasiado. Reímos muy poco. Manejamos muy rápido. Nos enojamos demasiado. Nos desvelamos demasiado y amanecemos cansados. Leemos muy poco. Vemos demasiado televisión y oramos muy rara vez.
Hemos multiplicado nuestras posesiones pero reducido nuestros valores. Hablamos demasiado. Amamos demasiado poco y odiamos muy frecuentemente.
Hemos aprendido a ganarnos la vida, pero no a vivir. Añadimos años a nuestras vidas, pero no vida a nuestros años. Hemos logrado ir y volver de la luna, pero se nos dificulta cruzar la calle para conocer a un nuevo vecino. Conquistamos el espacio exterior, pero no el interior. Hemos hecho grandes cosas, pero no por ello mejores.

Nos preocupamos por limpiar el aire, pero contaminamos nuestra alma . Conquistamos el átomo, pero no nuestros prejuicios. Escribimos más pero aprendemos menos. Planeamos más pero logramos menos. Hemos aprendido a apresurarnos, pero no a esperar. Producimos computadoras que pueden procesar mayor información y difundirla, pero nos comunicamos cada vez menos y menos.
Estos son tiempos de comidas rápidas y digestión lenta. De hombres de gran talla y cortedad de carácter. De enormes ganancias económicas y relaciones humanas superficiales. Hoy  hay más parejas, pero más divorcios. Casas más lujosas pero hogares rotos. Son tiempos de viajes rápidos, pañales desechables, moral descartable, acostones de una noche, cuerpos obesos, y píldoras que hacen todo, desde alegrar y apaciguar, hasta matar. Son tiempos en que hay mucho en el escaparate y muy poco en la bodega. Tiempos en que la tecnología puede hacerte llegar esta carta, y en que tú puedes elegir compartir estas reflexiones o simplemente borrarlas.
Acuérdate de pasar algún tiempo con tus seres queridos porque ellos no estarán aquí siempre.
Acuérdate de ser amable con quien ahora te admira, porque esa personita crecerá muy pronto y se alejará de tí.
Acuérdate de abrazar a quien tienes cerca, porque ese es el único tesoro que puedes dar con el corazón, sin que te cueste ni un centavo.
Acuérdate de decir te amo a tu pareja y a tus seres queridos, pero sobre todo dilo sinceramente. Un beso y un abrazo pueden reparar una herida cuando se dan con toda el alma.
Acuérdate de tomarte de la mano con tu ser querido y atesorar ese momento, porque un día esa persona ya no estará contigo.
Date tiempo para amar y para conversar, y comparte tus más locas ideas.
 Y siempre recuerda:
La vida no se mide por el número de veces que tomamos aliento, sino por los extraordinarios momentos que nos lo quitan.
 

Cosas interesantes que se reciben por mail: autor George Carlin.

26.11.10

Oportunidades e Incertidumbres

Incógnitas, incertidumbres y más desafíos para los líderes empresarios

Los expertos prevén vaivenes políticos y económicos para los próximos años, lo que obligará a redefinir un nuevo rol para el CEO. 

Para los especialistas en management, el escenario que se perfila para los próximos años implica un nuevo rol del CEO, con conocimientos más amplios, atributos específicos y la articulación con una visión humanística del mundo laboral.  

La preocupación de los CEO argentinos debe estar enfocada en cinco temas:

"El uso efectivo del tiempo, la construcción del equipo de trabajo, la definición de un plan adecuado y sus prioridades, generar la certeza de que el plan se cumpla, y cómo lograr que todo lo hecho sea sustentable en el tiempo".  

Cada una de las ramas de la actividad económica tiene sus propias dinámicas con relación a los atributos del CEO. Dentro de las empresas de consumo masivo, las demandas hacia el top management estarán en "gestionar de cara a la sociedad y a la competencia y la persistencia de un proceso inflacionario que ha llegado para quedarse". Dentro del agro, agrega, "la necesidad de revalidar la imagen del sector ante la sociedad, haciendo más evidente el rol que viene cumpliendo como fuente de riqueza, trabajo y soporte fiscal para las políticas redistributivas"; y en la industria, "la clave será afrontar el desafío que representa la caída del tipo de cambio real en relación al vigente en la etapa que siguió a la post convertibilidad".

Nota completa en   iECO 

Personas, relaciones, actividades, cargos....



En las organizaciones, el poder y la energía verdaderos se generan mediante las relaciones personales. Las pautas para relacionarnos con los otros y la habilidad para establecerlas son mas importantes que las actividades, las funciones, los papeles y los cargos. Margaret Wheatly

Una frase que muestra la importancia de la inteligencia emocional en la interaccion de las personas en las organizaciones.

Todo comienza en la mente...Exito, poder... y hasta el fracaso!


  La batalla de la vida no siempre la gana el hombre más fuerte ni el más ligero: porque tarde o temprano, el hombre que gana es aquél que cree poder hacerlo.

   Todo está en el estado mental

  Si piensas que estás aventajado, lo estás; tienes que pensar bien para elevarte; tienes que estar seguro de ti mismo antes de intentar ganar un premio.

   Porque muchas carreras se han perdido antes de haberse corrido; y muchos cobardes han fracasado antes de haber su trabajo empezado.

  Piensa en grande y tus hechos crecerán; piensa en pequeño y quedarás atrás: piensa que puedes y podrás.

  Si piensas que estás vencido: lo estás; si piensas que no te atreves: no lo harás; si piensas que te gustaría ganar, pero no puedes: no lo lograrás. Si piensas que perderás: ya has perdido; porque en el mundo, comprenderás que el éxito comienza con la voluntad del Hombre.Todo está en el estado mental.
   El Dr, Christian Barnard fue el primero en realizar un transplante de corazón con éxito. pero además de su gran maestría profesional poseía también sabiduría interior. Me gusta además dar ejemplos de cómo desde diferentes disciplinas y distintos tipos de profesionales respetado creen en el poder del pensamiento y del estado interno.  

14.10.10

“Estamos bien, en el refugio, los 33”

Liderazgo....Trabajo en Equipo...!!!!
La historia que empezó 17 días antes ( como otro desastre... está ahpra analizar esta parte) mstr´en un primer momento dedicación, ESPERANZA, responsabilidad....

Palabras simples llevaron CALMA y sumaron ganas de seguir con esfuerzo trabajando...
La mision parecia "casi imposible" para mucho...
Hoy es como un milagro compartido mundialemnte...
Y UN EJEMPLO !!!! ( Confianza,  profesionalismo, comunicación, decisión, empuje, liderazgo, TRABAJO en EQUIPO...)


"Una experiencia que, sin duda, será estudiada en las escuelas de negocios de todo el mundo y que ahora analiza para Universia Knowledge@Wharton, el chileno Francisco Javier Garrido, profesor de Estrategia en varios MBA’s de Europa y América y autor de libros de Management como “El alma del estratega” (2010). Actualmente Garrido es socio director de EBS Consulting Group (España-Chile) y director general de la Business School Universidad Mayor en Chile."




"Cuáles han sido las claves para que el grupo sobreviviera sin saber si los daban por muertos?
EXPERIENCIA Y LIDERAZGO para reconocer la situación y lograr la cohesion del equipo humano generando confianza.


Mostrar sabiduría estratégica en la puesta en servicio de la supervivencia del grupo, a través de habilidades y capacidades como:
Capacidad de análisis: el líder debió descomponer las condiciones y opciones de escenarios a los que se enfrentaban, seleccionando aquellas rutas viables de supervivencia del equipo humano en su totalidad, esto es, siendo hábil para reconocer las fortalezas y debilidades de cada uno.
Superar las respuestas elementales: debió demostrar al equipo sus condiciones de conocedor profundo de la realidad en que se encontraban, para permitir la delegación de confianza que le entrega el equipo, y a partir de sus respuestas ante lo que no resulta evidente. Por ejemplo, ante los actos de racionamiento o de superación de las naturales angustias e incertidumbres que surgen en el grupo.
Imputar esfuerzos en función de los objetivos: el líder actúa buscando el beneficio colectivo, sin ahogarse en perfeccionismos que pudieran mermar los heterogéneos aportes del equipo. El sabe que debe destinar tiempos de expresión al ocio y al trabajo, entregando tareas multidisciplinarias que mantengan al equipo ocupado y focalizado en un logro que no es tan evidente, pero que es la mezcla perfecta de supervivencia y esperanza.
Saber trabajar en equipo: aún cuando hay momentos en que el equipo debe ser solo espectador de sus decisiones (esto es propio de las decisiones estratégicas), el líder sabe que debe desarrollar un trabajo colaborativo, que permita que emerjan opiniones, experiencias e intuiciones que sumen fuerzas. Ello se suma a su flexibilidad y apertura, puesto que las expresiones de rigidez no tienen buen diagnóstico en circunstancias de estrés como las que señalamos.
Coherencia ética o integridad: el líder de este equipo debe ser capaz de mostrar integridad en su toma de decisiones, de manera que mantenga cohesionada la moral de sus compañeros y actúe como modelo de conducta ante ellos.
Capacidad de comunicación: normalmente recuerdo a mis alumnos de MBA que entre las habilidades centrales de un estratega y líder de un equipo, la de comunicar o transmitir motivaciones y objetivos ajustados a cada auditorio son de las más relevantes. Esto porque un plan de trabajo o una búsqueda de objetivos de interés colectivo requiere de una necesaria claridad en el mensaje, así como de la necesaria atención sobre el feedback, y mejor aún si sumamos a esto una cierta dosis persuasiva."

Aporte Nota: Liderazgo y Cambio 

Simplemente resaltaría que en los distintos momentos, el verdadero liderazgo (que llega y acompaña todos los aspéctos de las personas) es el compartido. Cada uno desde "su experiencia y características internas personales" en beneficio de TODOS...


30.9.10

Expectativas en el Trabajo en Equipo




Expectativas de las organizaciones 
a Expectativas estratégicas
En este sentido, el “trabajo en equipo”…
- es valioso y escaso
- se puede tornar estructural
- puede resultar difícil de imitar
- y difícilmente transferible de una organización a otra. 

aExpectativas de excelencia
En este sentido, el “trabajo en equipo” incide positivamente sobre:  
- la calidad de los procesos
- la satisfacción e implicación de los individuos
- la flexibilidad y la cultura organizativa
 
Expectativas de los individuos 
Cuando un individuo ingresa en un equipo de trabajo automáticamente elabora una especie de “contrato psicológico” similar al que tiene lugar cuando ingresa en una organización. 
En este sentido, el individuo espera…
- remuneración adecuada
- posibilidad de aportar sus intangibles y servir a la organización
- aprendizaje y desarrollo profesional
- integración en un grupo y relaciones sociales satisfactorias


  
Adaptado de SALAS, STAGI y BURKE, 2004

25.9.10

Equipos de trabajo.... La comunicación




 Así como no existen personas pequeñas, 
ni vidas sin importancia, tampoco existe trabajo insignificante. 
Elena Bonner













Uno de los serios problemas que afrontan muchos jefes y gerentes tratando de ejercer un  liderazgo proactivo, motivador, participativo y  conduciendo  eficientemente un  equipo de trabajo, es la comunicación. Muchos no la saben manejar dando paso muchas veces  a la desmotivación, la  poca participación, y a los conflictos que afectan seriamente el comportamiento del grupo, más, cuando todos requieren estar informado de las decisiones que se toman y en donde está involucrado  el equipo, sobre todo  en  participar en los planes y objetivos de la empresa.
  Justamente al respecto de ello, Holmes Paz  Quiñónez, señala, que  ningún equipo puede surgir por sí mismo; uno  debe trabajar con los empleados para comunicar y explicar algunos factores:
  • Cómo espera que trabajen,
  • En que difiere el nuevo método de funcionamiento respecto al que estaban acostumbrados,
  • Dónde pueden solicitar ayuda,
  • Cómo funcionará el nuevo equipo al trabajo
   Es fundamental  saber comunicar, guiar  y facilitar,  y no solamente concretarse en dirigir  el trabajo de su equipo. La comunicación en la organización, juega el mismo  papel que la sangre en el cuerpo humano, viaja y deja su información en cada célula de la empresa.
No es menos considerar los problemas de comunicación que se presentan frecuentemente en un equipo de trabajo, generalmente debido a la personalidad y emotividad de cada uno de sus integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas por el líder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y responsable. Hay aspectos de  actitudes y comportamientos de comunicación que generan entropía en el interior del grupo  tales como:
  • El infantilismo
  • El sentimentalismo
  • La histeria
  • El egocentrismo
La aplicación de la Ventana de Johari permite y facilita el descubrimiento individual y grupal de estos y otros problemas que pueden llevar al deterioro de las relaciones en el equipo. La gerencia debe estar atenta en la forma como se está comunicando, que realmente se logra de ella, como incide en el comportamiento del equipo de trabajo, como percibe el grupo la comunicación.
El arte y la técnica de la comunicación supone una profunda actitud de cambio. Este cambio debe ser promovido por el líder o administrador que, si es necesario, requerirá el asesoramiento de Psicólogos o especialistas en el tema.


21.9.10

Aprendizaje experiencial...


"Escucho y olvido, Leo y comprendo, Veo y recuerdo, Hago y aprendo" 



Una persona aprende 
el 20% de lo que ve,
el 20% de lo que oye, 
el 40% de lo que ve y oye simultáneamente
y el 80% de lo que vivencia o descubre por sí misma 
(National Training Laboratories, 1977).




  Cuando se busca un cambio, da más resultado transitar por propias experiencias que nos muestren su necesidad.
  Esto se puede lograr a través de la realización de ejercicios, simulaciones o dinámicas con sentido, que busquen  la asimilación de los principios y los ponga en práctica, desarrollando competencias personales y
profesionales...
  En lugar de limitarnos a la exposición de conceptos solamente, con las experiencias vividas y  el adecuado proceso de  reflexión,  es posible un profundo desarrollo y refuerzo de habilidades, para conseguir dar un   verdadero cambio de actitud (conjunto de pensamientos, sentimientos y comportamientos).
  Y así cada uno, con sus experiencias,  descubren por si mismo,  los conceptos y criterios que quiere reforzar y mejorar...

20.9.10

Características de un LIDER 2.0




1.    Enredado: El líder 2.0 nace de la red, en la red y para la red. No me refiero necesariamente a Internet, sino a cualquier red humana e general. El líder 2.0 no tiene cabida en una jerarquía sino en una redarquía. El liderazgo 2.0 es liderazgo en red
2.    Carismático: El líder 2.0 no lo es por nombramiento ni puede autoproclamarse como tal. Su liderazgo le es otorgado por la red; es el resultado agregado de las voluntades individuales de los miembros de la misma. Es un liderazgo basado en la influencia, no en el poder
3.    Líquido: El liderazgo 2.0 es fluido, cambiante. Está sujeto a las permanentes fluctuaciones de la red y puede oscilar muy rápidamente entre valores relativamente alejados entre sí. Es un liderazgo vivo alimentado por la conversación
4.    Adhocrático: El liderazgo 2.0 no es un atributo de la persona sino del rol o roles que dicha persona es capaz de desempeñar en cada red en función de sus capacidades. Es una meritocracia contextual, ya que el líder suele ser quien mejor hace algo en un contexto (red) determinado ante una necesidad determinada
5.    Distribuido: Por ser adhocrático, el liderazgo 2.0 está distribuido entre los miembros de la red y puede recaer sobre cualquiera de ellos en función de las circunstancias y las necesidades. El líder 2.0 cede y comparte su liderazgo con quien mejor uso de él puede hacer en cada momento
6.    Colaborativo: La conversación es la esencia del liderazgo 2.0. El líder 2.0 escucha y participa en la conversación generando y aportando a la misma contenidos de valor para la red, ya que opera en el paradigma de la abundancia, en el cual el conocimiento sólo aporta valor en la medida en que es compartido
7.    Conector: El líder 2.0 conecta a las personas con la información que buscan o necesitan; franquea las barreras que dificultan o impiden el intercambio de información y aprovecha y promueve el uso de la tecnología para potenciarlo
8.    Transparente: Más allá de la autenticidad o el ser genuino, el líder 2.0 no sólo es transparente sino que fomenta esa transparencia a su alrededor mediante la empatía, la simplicidad y la libertad
9.    Artesano: El líder 2.0 disfruta de su trabajo y de la calidad del mismo (ética hacker) e inspira a otros a recuperar la satisfacción y el orgullo producidos por el trabajo bien hecho
10. Innovador: El líder 2.0 fomenta la diversidad, el emprendimiento, la curiosidad, el cuestionamiento del status quo y la destrucción creativa, entre otras actitudes, en un compromiso constante con la innovación
Material extraido de la Web 

10.9.10

Tips para liderar gente inteligente

Es una gran contradicción de la administración de personal el contratar a personas inteligentes para después decirles paso a paso que hacer o coartarles su creatividad. Pero también es un gran reto administrar a los ‘genios‘ que tienes trabajando en tu equipo. Las personas en tu departamento que tienen la mayor capacidad para contribuir al logro de los objetivos de tu organización no son necesariamente los que tienen los títulos universitarios o la educación más impresionante, pero, también es probable que no sean las personas más fáciles de liderar.


¿Como liderar a tus subordinados más inteligentes para obtener lo mejor de ellos?

• Explica las cosas y persuádelos, no solo les digas qué hacer. Las personas inteligentes no toman la palabra del líder por su valor nominal, necesitan entender porque se les está pidiendo que hagan algo. La gente inteligente tiene un pensamiento más crítico, por eso necesitan entender el porqué de las cosas que les piden que hagan.

• Haz uso de tu experiencia, pero no eches por delante tu jerarquía. La gente inteligente no se impresiona con los títulos en el organigrama, la única jerarquía que respetan es la de la razón. Para las personas inteligentes no hay tal cosa como el “magister dixit”, los argumentos de autoridad no son suficientes para ellos.

• Di que hacer pero no les digas cómo hacerlo. La gente inteligente disfruta de averiguar cómo hacer las cosas y casi siempre se levantan a la altura del desafío. Una de las ventajas de tener de tener gente inteligente en tu equipo es la creatividad, lo la limites, encáusala para el logro de objetivos.

Adaptado de  "Leading clever  people" de Gareth Jones

9.9.10

El desafío hoy para las empresas



La convivencia de las distintas generaciones en el trabajo

Estudios recientes analizan como se relacionan las distintas generaciones en las empresas y como éstas deben tener en cuenta este análisis a la hora de contratar y retener a su personal.

Según estudios realizados por la consultora Penna y el Charterer Institute of Personnel and Development los trabajadores de la generación Y son definidos como egoístas, “trepas”, lobos solitarios, poco dispuestos a comunicarse con los demás y muy pobres trabajando en equipo.

Desterrando mitos:

1. Por ejemplo, todos los temas relacionados con el medio ambiente y la responsabilidad social de las empresas se suelen considerar territorio de la Generación Y (entre los 20 y los 30 años). El estudio, sin embargo muestra que los “Baby Boomers”, quienes tienen entre 45 y 60 años, son los que más tienen más en cuenta la posición de las empresas respecto a estos dos temas cuando están inmersos en un proceso de selección de personal.


    2. Otro de los mitos que desmonta este informe es respecto al egoísmo de los trabajadores de la Generación Y, que suele ser llamada la generación “mi”, porque, en teoría, se rigen sólo por necesidades y demandas individuales. Sin embargo, la encuesta de Pennas muestra que su perfil busca más empresas donde se puedan sentir parte de un equipo y hacer amigos.



    3. Se suele decir, igualmente, que a los trabajadores de la Generación Y les gusta tener el control de su propia carrera profesional. Esto puede ser cierto, pero son los “Baby Boomers” quienes menos felices se sienten con sus oportunidades de desarrollo personal.



    4. Esto último enlaza con la idea de que la Generación Y es poco constante, leal y que siempre está dispuesta a cambiar de empresa si su carrera se ve favorecida. Pues bien, según la encuesta de Pennas, la mitad de los entrevistados de esta generación dijeron que sus planes eran estar los próximos cinco años con su empresa actual.



    Otras investigaciones han demostrado que cada generación tiene diferentes actitudes respecto a su trabajo.

    Cada generación difiere sobre sus lealtades y cómo va a ser su progresión. Sus puntos de vista quedan definidos por sus años de formación y por la naturaleza de economía cuando se incorporan a la mano de obra.

    Tips para Trabajar mejor

    A pesar de ser 10 breves puntos, el poder que se condensa en este manifiesto tiene la capacidad de cambiar su vida.

      

    • Haga una sola cosa a la vez.
    • Conozca el problema.
    • Aprende a escuchar.
    • Aprende a hacer preguntas.
    • Distinga entre sentido común e ilógico.
    • Acepte el cambio como inevitable.
    • Admita sus errores.
    • Dígalo de la manera más simple.
    • Mantenga la calma.
    • Sonría.


      * cosas útiles encontradas en la red .

        8.9.10

        No todos los jefes son iguales... hay peores !!!

          El estudio "El lado oscuro del carisma" categoriza a los malos jefes en estereotipos que tienen mucho que ver con Burns, Pelopunta y Scott y explica cuál de estas personalidades es la más nefasta.

        El estudio de la psicología de la gestión fue escrito por Robert Hogan, Robert Raskin y Dan Fazzini, de la Universidad de Florida, y se convirtió luego en una referencia de culto para las investigaciones académicas sobre el derrumbe del gigante energético Enron.



        ¿Cuáles son las tres categorías de jefes nefastos? Una es la del "High Likability Floater": el "flotador agradable", que va subiendo escalones en la organización empresarial gracias a que jamás toma decisiones difíciles ni se hace enemigos.




        Como el jefe del personaje de historietas Dilbert, se caracteriza por ser un inútil que termina siendo favorecido por sus superiores para evitar serruchadas de piso más adelante y bloquear el ascenso de rivales más peligrosos. Su especialidad: dar la mano y sonreir en los cócteles de aniversario de la empresa.



        El segundo prototipo de jefe nefasto es el que los académicos de Florida llaman "Homme de ressentiment", quien se la pasa nadando bajo la superficie, pensando mal de los demás y preparando complots contra sus enemigos. El señor Burns, ni más ni menos.

        Pero el líder más dañino para las organizaciones, el Tiranosaurus Rex de los jefes destestables es, según esta investigación, el "manager narcisista". El término narcisista fue acuñado para referirse a una condición clínica que denota un enamoramiento de uno mismo en 1898 por Havelock Ellis y luego difundido en los trabajos de Sigmund Freud.





        Los líderes narcisistas son arrogantes, usan gestos gradilocuentes y necesitan permanentemente que los halaguen. Todo esto cubre, en el fondo, una elevada inseguridad y una frágil autoestima, que los lleva a menudo a actitudes hostiles con sus empleados. Michael Scott, el líder que personifica el genial comediante Steve Carrell en la versión norteamericana de The Office es un animal arquetípico de esta especie.



         * La cátedra de motivación del personal del Sr. Burns. iEco Suplemento del Diario El Clarín. Obtenido el 6 de setiembre de 2010, desde http://www.ieco.clarin.com/economia/catedra-motivacion-personal-Sr-Burns_0_165300010.html

        4.9.10

        Inteligencia Emocional. Ppio de Peter


        " La gente se ve promocionada hasta su nivel de incompetencia"

        Un profesional, estudiante de calificaciones excelentes,  entró a trabajar en una empresa y no tardó en ser despedido...
          Y es que «aunque desempeñaba brillantemente su trabajo era incapaz de cumplir las órdenes que se le daban. Por más que se le dijera cómo debía llevar a cabo un determinado proyecto, él siempre lo hacía a su modo y, cuando se le recriminaba por no haberse atenido a las especificaciones dadas, reaccionaba a la defensiva.
          Era incapaz de aceptar una crítica y todo lo tomaba como si se tratara de un ataque personal...

          La persona que asciende a causa de sus conocimientos técnicos se encuentra súbitamente en la situación, nueva para él, de tener que dirigir a otras personas, es algo que explica por qué el entorno laboral se halla tan saturado de malos jefes.
        Una aplicación del "principio de Peter" —que afirma que la gente se ve promocionada hasta su nivel de incompetencia— al mundo laboral.

          Habiendo tenido acceso a directores empresariales de todo el mundo, y tras haber estudiado el funcionamiento de más de quinientas organizaciones, Goleman revela las aptitudes que definen a los profesionales más competentes. Su conclusión es que, desde los puestos de trabajo más modestos hasta los altos cargos directivos, el factor determinante no es ni el cociente intelectual, ni los diplomas universitarios, ni la pericia técnica: es la inteligencia emocional.


          Autoconciencia, autoestima, autocontrol, empatía, dedicación, integridad, habilidad para comunicar, pericia para iniciar y aceptar cambios: Goleman demuestra que éstas son las competencias más relevantes en el ámbito laboral. Los profesionales más brillantes destacan no sólo por sus logros personales, sino por su capacidad para trabajar en equipo, para maximizar la producción del grupo. Por contra, los profesionales incapaces de afrontar los cambios o conflictos resultan tóxicos para la organización entera.




          Afortunadamente, y como lo prueban los últimos estudios en conducta humana y neurociencia, todos tenemos el potencial de mejorar nuestra inteligencia emocional en cualquier momento de nuestra carrera.

        Las habilidades emocionales y sociales básicas definidas por Goleman son:

        • Conciencia de sí mismo: Capacidad de saber lo que estamos sintiendo en un determinado momento y de utilizar nuestras preferencias para guiar la toma de decisiones basada en una evaluación realista de nuestras capacidades y en una sensación bien asentada de confianza en nosotros mismos.

        • Autorregulación: Manejar nuestras emociones para que faciliten la tarea que estemos llevando a cabo y no interfieran con ella; ser conscientes y demorar la gratificación en nuestra búsqueda de objetivos; ser capaces de recuperarnos prontamente del estrés emocional.

        • Motivación: Utilizar nuestras preferencias más profundas para encaminarnos hacia nuestros objetivos, ayudarnos a tomar iniciativas, ser más eficaces y perseverar a pesar de los contratiempos y las frustraciones que se presenten.

        • Empatia: Darse cuenta de lo que están sintiendo las personas, ser capaces de ponerse en su lugar y cultivar la relación y el ajuste con una amplia  diversidad de personas.

        • Habilidades sociales: Manejar bien las emociones en las relaciones, interpretando adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactuar fluidamente; utilizar estas habilidades para persuadir, dirigir, negociar y resolver disputas; cooperar y trabajar en equipo.

        (*) Nota de la Práctica de la Inteligencia Emocional, Daniel Goleman.

        Día de la Secretari@. Secretos de la relación jef@- asistent@



         La relación entre un jefe y su asistente tiene mucho de las complicaciones que se generan en una pareja. 

          En muchas empresas, los jefes delegan prácticamente todos los aspectos de los negocios en sus asistentes... y ellos no los defraudan. Por otra parte,  muchas asistentes se quejan de falta de reconocimiento y prefieren intentar conseguirlo en otra empresa. Una vez que su mano derecha se va a otra empresa donde se sentirá más apreciad@, usted ya no lo podrá  recuperar.   
         
          Si usted quiere retener a su asistente, no lo deje de lado al momento de evaluar beneficios para el personal (incluyendo posibilidades de capacitación, flexibilidad horaria, actividades de team-building, etc.)  y mantenga su sueldo a niveles del mercado. 

          A menudo se invierte dinero en enviar personal clave a seminarios y conferencias y se invierte poco y nada en capacitar a los asistentes administrativos o secretarias.

          Las áreas más importantes en que necesitan capacitación son generalmente las habilidades vivenciales.... comunicación, manejo de gente, actitud, etc.   



         
        * Nota  extraída de www.secretariasenred.com/

        3.9.10

        CAMBIO y un poco de Orden...

        La vida en un CAMBIO constante...

        Seguimos el movimiento...

        Y tambíén nos ordenamos un poco...

        ALMA Desarrollo Integral    (http://alma-desarrollointegral.blogspot.com/)  estará dedicado a notas, recursos, apreciaciones que buscan sumar recursos para un mayor DESARROLLO PERSONAL, buscando expandir las potencialidades que TODOS tenemos...

        ALMA Consultora Integral http://alma-consultora.blogspot.com/ ) pondrá su granito de arena orientándose a las problematicas en las ORGANIZACIONES, Empresas,. Instituciones y lo que nos pasa a las personas en las mismas..

        Siempre queriendo que nuestro aporte sume distintas miradas, con humildad y camino a la excelencia...

        Muchas Gracias ... por seguirnos y respetar y aceptar nuestros movimientos...


        1.9.10

        Motivación: Cómo motivo a mi gente...?



        Dinero,  vocación de servicio,  nuevos desafíos...



        Cada cual tiene sus razones ir a trabajar todos los días...

        Conocer las razones de porque la gente lo hace es el primer paso para motivarlos y desatar todo su potencial...

        Muchos especialistas del  comportamiento en las organizaciones,  han intentado explicar  este fenómeno... Estan los enfoques tradicionales (Maslow y la jerarquía de las necesidades, Herzberg y su teoría de la Higiene) y los más actuales e  influyentes que consideran expectativas,  metas y logros ... (Vroom, Latham,  McClelland)... 

        Sin embargo, ninguna teoría puede por sí sola brindar todas las respuestas ...


        Conocemos que nos motiva a nosotros...?

        Si muchas veces nos resulta difícil responder a esta pregunta, como podemos saber que motiva a los demás...?


        El camino, quizás, sería saber quiénes somos, , cuáles son nuestros valores, aspiraciones e intereses....
        Y así... 
        Quiénes son los otros, sus valores, aspiraciones e intereses... 
         para ir acercarnos ...

        De esta investigación surgen respuestas que pueden  clasificarse dentro de una o varias de tres clases de motivación: 

        1.  Satisfacer necesidades intrínsecas de las personas,
        2.  Resolver  aspectos materiales o contextuales, y
        3.   Ayudan a esa voluntad que algunos tienen de trascender y dejar una huella en el camino.

        Dinero,  nuevos desafíos, vocación de servicio...

        Aquí esta el  desafío. 



        Ver también http://programa-integral.blogspot.com/2010/09/motivacion-2-motivarme-para-motivarme.html


        30.8.10

        Los humanos ... son recursos? o... tienen recursos?




        Las personas forman parte de las organizaciones.  NO son un instrumento de las organizaciones..

        Cuando las empresas consideran a los humanos como recursos, los están considerando en el mismo plan que sus bienes o sus riquezas utilizados para lograr su objetivo personal.

        Como cualquier recurso en las empresas , los recursos humanos son susceptibles de ser contabilizados, medidos, pesados, controlados y utilizados como cualquier otro bien o medio de la empresa, es decir de un modo racional, objetivo e impersonal.

        Mirados desde esta óptica estos recursos tendrían un costo, una rentabilidad, siendo aprovechables y sumisos a los cálculos económicos como los recursos financieros, técnicos y materiales de la empresa.

        Considerar a los humanos como recursos nos lleva a considerar nuestra relación con ellos desde una óptica legal, no moral, y hasta no humanística.

        Las personas no son un instrumento de la organización, sino que forman la organización. La organización no dispone de personas, sino que se encuentra formada por personas.

        Siendo recursos, los humanos no sienten, no opinan, no se motivan, ni se consideran; son bienes, medios para conseguir nuestros fines. Este planteamiento tiene un serio sabor a post taylorismo ¿no? Cabe preguntarse si los empleados de las empresas de hoy se identifican con un medio al servicio de los objetivos de los propietarios industriales.

        Los seguiremos llamando recursos humanos o son humanos con recursos?…….

        Por suerte co- existen en el mercado laboral estilos de empresas que consideran a su personal de acuerdo a los viejos paradigmas pero también hay una nueva oleada de quienes lo consideran como el eje fundante de sus organizaciones apostando a sus talentos y a la capacitación de los mismos.

        23.8.10

        Liderazgo (2) Desterrando Mitos




        Los mitos no requieren corroboración para ser creídos.
        Son creíbles hasta que alguien se atreve a desafiarlos, o la realidad se impone con tanta fuerza lo que nos obliga a pensar si es posible sostenerlo o debemos refutarlo.
        Hay varios mitos sobre liderazgo, algunos definen quien puede o no ser líder, que actitudes se requieren, cuales serian las características de la personalidad de un líder.
        Algunos mitos:
        El liderazgo es una habilidad poco común:
        Muchas personas asumen en su vida cotidiana ese rol. Las oportunidades de conducir a otros y de conducirnos son muchas y están al alcance de todos. Solo si deseamos cambiar algo y nos animamos a encarar ese desafío podemos hacer realidad el cambio.
        Los líderes nacen, no se hacen :
        No existe el gen del liderazgo, sino que se trata de una habilidad que puede ser aprendida .El liderazgo es un proceso que va a pasar por errores, triunfos, y derrotas se necesita vocación de servicio, visión, persistencia y disposición para el aprendizaje.
        Los líderes son carismáticos:
        No en todos los casos. Muchas veces el carisma es el resultado de un liderazgo efectivo y no al revés. Todos aquellos que se desempeñan bien en sus roles son respetados por sus seguidores y la atracción hacia ellos aumenta. La confianza que despierta el líder al lograr ayudar al grupo para llegar a sus objetivos es el factor que entusiasma e inspira.
        El liderazgo existe sólo en la cima de la organización:
        Es muy habitual centrar su atención en los estratos superiores, es un error. Cuando las organizaciones y sus miembros aprendan más sobre el tema habrá más roles de liderazgo multiplicados.
        El líder controla, dirige, empuja,, maneja:
        Este es el más dañino de los mitos. La misión principal del líder es incentivar a los demás a expresar en su tarea todo lo mejor de sí mismo, alentarlos, motivarlos y contenerlos mientras él intenta adelantarse a los cambios

        Extraído de El liderazgo es un sentimiento de R.Schonfel

        LIDERAZGO (1)....La gestión del cambio




        Mejor que negar es incorporar…

        Para la mayoría de las personas el cambio es una amenaza. Las personas nos manejamos en la vida desde lo conocido. Quedar atrapados en el miedo a la pérdida de lo conocido y la sensación de peligro que provoca lo nuevo, hace que muchas veces dejemos pasar las oportunidades. Pero impedir las modificaciones es en vano, escapa a nuestras posibilidades.

        El contexto, nuestros clientes y nuestra organización están cambiando permanentemente aunque no lo podamos percibir en su medida. No sirve que hagamos algo para evitarlo o negarlo.

        La sensación del cambio por venir origina incertidumbre pero es mayor la incertidumbre la que genera la resistencia al cambio.

        En los tiempos que corren la certeza está en la incertidumbre.

        Según nos preparemos para recibirlos los cambios nos encuentran listos o irrumpen derribando las puertas.

        Pocos cambios exitosos han surgido por casualidad, la mayoría son planificados. Anticiparse al cambio es tarea del líder. Los líderes ven oportunidades donde otros ven dificultades.

        Un líder es un innovador se le ocurren cosas nuevas, escucha nuevas ideas de otras personas, promueve el cambio e invita a otros a aventurarse tiene un pie en el presente y otro en el futuro de su organización y su gente.

        El secreto para ver el futuro no es saber, sino descubrir, y el secreto de descubrir es preguntar. Es importante dejar nuestras opiniones entre paréntesis para que no nos molesten a la hora de escuchar respuestas.

        El cambio se puede empezar a gestar desde lo más profundo de la organización, lo podemos detectar en el estado de ánimo de la gente, en resultados no esperados o en logros que inviten a un cambio para generar resultados mejores.

        Es una actitud propia del líder estrenar lentes nuevos, y observar las señales del presente para aventurarse sobre el futuro